Cómo Telefónica colabora con la GSMA para definir los escenarios de casos de uso mediante el método «lean startup»

Escrito por , 28 de septiembre de 2015 a las 17:30
Cómo Telefónica colabora con la GSMA para definir los escenarios de casos de uso mediante el método «lean startup»
Iniciativas

Cómo Telefónica colabora con la GSMA para definir los escenarios de casos de uso mediante el método «lean startup»

Escrito por , 28 de septiembre de 2015 a las 17:30

Los emprendedores de empresas de nueva creación fueron los primeros en adoptar el método Lean Startup cuando Eric Ries publicó en 2011 su libro The Lean Startup. Grandes empresas como Telefónica se apresuraron lo suficiente para ser las siguientes en aplicar el método Lean Startup. Ahora hemos sido testigos de cómo un foro industrial como la GSMA (la Asociación GSM), el Programa de Datos Personales en particular, adopta un modelo de validación de hipótesis para crear productos y servicios de éxito.

El ejemplo de uso en foros industriales y los organismos estandarizadores suelen definirse por los miembros de los foros sin la validación del mercado y después, tras un modelo en cascada, se define la solución técnica para dichos ejemplos de uso.

Mobile Connect

Telefónica se ha implicado a fondo en el proyecto Mobile Connect desde febrero de 2014. Mobile Connect es una propuesta de operadora transversal de GSMA dirigida a simplificar las vidas digitales de las personas. Ofrece un servicio de identificación simple y seguro que facilita que el usuario pueda controlar totalmente su privacidad. La autenticación es mucho más segura que los típicos sistemas de nombre de usuario/contraseña, ya que el acceso a la cuenta está protegido a través del dispositivo móvil del usuario.

La metodología Lean Startup es un pilar de nuestro proceso de innovación desde 2012, por lo que todos nuestros proyectos de innovación la aplican. En consecuencia, Mobile Connect se ha desarrollado siguiendo el método Lean Startup.

Lean Startup consiste básicamente en la combinación de la metodología Customer Development y Agile Development de Steve Blank. Puesto que en Telefónica aplicamos Agile Software Development desde 2006 (especialmente en I+D de Telefónica), nuestros ingenieros, y concretamente los que tienen experiencia como Scrum Master, son los que se han adaptado mejor a Lean Startup.

Debido a la gran experiencia en Agile con que el equipo de Mobile Connect cuenta, las iteraciones de Customer Development se sincronizaron perfectamente con los ciclos de Agile Software Development. Gracias a ello, pudimos diseñar el prototipo más rápido y menos costoso necesario en cada iteración para validar o invalidar las hipótesis del proyecto.

Además, el equipo del proyecto de innovación de Mobile Connect de Telefónica consideró que los casos de ejemplo definían hipótesis que requerían validación en el mercado antes de construir la solución. Así pues, salieron del edificio para mantener conversaciones ara a cara con posibles clientes. De hecho, tras llevar a cabo 42 entrevistas, su primeras hipótesis acerca del segmento del cliente se demostró incorrecta, de modo que tuvieron que cambiar a otro segmento de cliente.

El equipo se centró en los problemas que los clientes tenían y, a continuación, en cómo Mobile Connect podía resolverlos según las necesidades y comentarios de los clientes. Lo que es más, durante este proceso los clientes realmente interesados en el servicio y dispuestos a pagar por él se identificaron e implicaron en el proceso.

Así, el método Lean Startup ayudó a identificar y definir los casos de ejemplo basándose en pruebas claras y aprendizajes validados alrededor de los clientes. En consecuencia, el Programa de Datos Personales ha creado grupos de trabajo que organizan sesiones con distintos proveedores de servicios para identificar y comprender los dolorosos problemas a los que se enfrentan con el fin de trabajar en soluciones para dichos problemas.

Una forma efectiva de transferir un proyecto de innovación a la unidad de negocio

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos en las grandes empresas es cómo transferir con éxito un proyecto de innovación a la unidad de negocio o de producto. Realmente este es un tema que hemos podido abordar con diversas empresas en diferentes foros de innovación,; también el año pasado en la Conferencia Lean Startup celebrada en San Francisco, y existe consenso general a respecto.

Lean Startup Conference

El momento más crítico en la vida de un proyecto de innovación es cuando llega la hora de ascenderlo y transferirlo a una unidad de negocio o línea de producto. Contar con agentes interesados en la unidad de negocio o línea de producto es crucial, pero no basta para asegurar una transición con éxito.

Según nuestra experiencia, los proyectos de innovación que aplican el método Lean Startup sobreviven mejor a la transición porque están en posición de colocar sobre la mesa una credibilidad tangible en forma de expansión de mercado validada e incluso clientes.

En el caso de Mobile Connect, hemos podido transferir con éxito a la unidad del negocio el proyecto de innovación para su despliegue y comercialización. De hecho, la solución se implementará en otoño en Argentina, España, México y Perú; y otros países se incorporarán durante el año que viene.

Además, la forma en que hemos efectuado esta transferencia también ha sido diferente: no solo hemos transferido el producto; también hemos transferido el equipo y los posibles clientes.

Así hemos podido transferir, además del know-how del producto, el know-how del desarrollo del producto y los clientes, todo el conocimiento del modelo de negocio y los contactos de mercado y la experiencia adquirida por el equipo durante este periodo. Es decir, quiénes son los clientes, cómo debe comercializarse la solución, de qué modo llegamos a los clientes, qué argumentario comercial utilizamos, el proceso de ventas, etcétera.

En otras palabras: hemos transferido aquello que, en palabras de uno de nuestros mentores externos, Mario López de Ávila, se denomina el «kit de herramientas de producto» íntegro.

Además, todas las evidencias anteriores y conocimiento sobre el mercado y los clientes, así como la red de contactos, nos han permitido transferir con normalidad el equipo de ingenieros de I+D a la unidad de negocio. Porque el conocimiento que han aportado a la unidad de negocio ha proporcionado a este equipo técnico credibilidad entre los nuevos colegas.

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