Durante los últimos años he participado en el diseño y los primeros pasos de un buen número de startups en nuestro país. Algunas de ellas han conseguido un rápido crecimiento y éxito en el mercado y otras sin embargo no han sido capaces de conseguirlo.
En este artículo voy a compartir con el lector las lecciones aprendidas con respecto a los ingredientes clave que hacen que un modelo de negocio funcione o fracase.
Pero empecemos por el principio. Y para mí, el principio es tener una definición consensuada y consistente del concepto de modelo de negocio. Yo uso dos definiciones: la primera, la más ortodoxa es aquella que lo define como el conjunto de acciones para atraer, crear y entregar valor para mis clientes. Como podéis comprobar se trata de una definición “a dos metros del suelo” y por tanto, me gusta complementarla con una pregunta: dime cómo vas a ganar dinero en los próximos dos años.
En cualquier caso, la definición de nuestro modelo de negocio debe recoger aquellos elementos que funcionan de manera interrelacionada –a modo de sistema– y que nos permiten construir y entregar nuestro producto o servicio a nuestros clientes. Sin duda que la irrupción del Business Canvas Model de Alex Osterwalder ha ayudado a comprender mejor cuáles son estos elementos y cómo se relacionan.
Con este consenso conceptual podemos empezar a ver los ingredientes clave que tenemos que incorporar a nuestra receta de modelo de negocio.
Una definición en alta resolución de los clientes
Los clientes abstractos no existen. Esta es una de las frases que más repito cuando estoy con emprendedores. Ya no basta decir que «mis clientes son las pymes o personas de entre 20 y 35 años». Tengo que dar un paso o dos más allá para intentar tener una imagen de alta resolución de los que pienso que van a ser mis clientes.
Actualmente estoy trabajando con un proyecto donde tenemos registrados unos cinco mil usuarios de los cuales el 90% están en la franja de edad entre 18 y 25 años, pertenecen a la conocida generación de los Millennials o Generación Y.
Quiero saber todo sobre ellos, quiero comprender sus comportamientos para poder construir el modelo de negocio y para conseguirlo debo hablar con ellos, buscar información, estudios, etc. cualquier cosa que me permita empatizar y ponerme en su piel. Me pongo el sombrero de antropólogo y salgo a la calle.
En los años noventa bastaba con decir que nuestra empresa estaba orientada hacia el cliente. Hoy esto no es suficiente. Hoy el cliente es el auténtico centro de mi empresa y por tanto debo conocerlo a fondo.
Saber qué están intentando hacer mis clientes
“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. Lo que quieren son agujeros de un cuarto de pulgada” (Theodore Levitt). Esta es otra de mis frases preferidas cuando estoy trabajando en el diseño de modelos de negocio con emprendedores.
Un ingrediente básico, fundamental para mí en un buen modelo de negocio, es saber qué están intentando hacer mis clientes. Los conocidos como jobs to be done formulados por Clayton Christensen. Este marco de trabajo contrapone a las técnicas tradicionales de diseño de modelos de negocio que enmarcan a los clientes en torno a una serie de atributos (segmentación de clientes) hacia un nuevo enfoque basado en lo que los clientes realmente necesitan. Los jobs to be done nos permite pensar en modo contexto de la vida de nuestros clientes.
Como se puede observar sin el primer ingrediente –una imagen en alta resolución de mis clientes– es imposible incorporar este segundo –los jobs to be done– a la receta del modelo de negocio.
Por tanto, mi recomendación práctica en este punto es que si estáis emprendiendo os pongáis en la piel y el contexto de vuestros clientes y respondáis a la pregunta ¿qué están intentado hacer mis clientes? Como veréis, en la práctica esto no es sencillo.
Resolver un problema real, importante y frecuente
Otro de los ingredientes básicos de un buen modelo de negocio es que nuestro producto o servicio debe resolver un problema real, reconocido como importante por parte de nuestros clientes y frecuente. Cuando hablo de problema me refiero también a una emoción, etc. no satisfecha.
De esta manera mi recomendación es que analicemos cuáles son los problemas que tienen nuestros clientes antes, durante y después de realizar esos trabajos que hemos identificado en el punto anterior.
De nuevo, como veis estamos enlazando de manera secuencial cada uno de los ingredientes del modelo de negocio.
Para mí, un buen modelo de negocio combina trabajos tanto emocionales como racionales y, desde luego, los modelos de negocio basados en emociones o hábitos de vida suelen tener un potencial tremendo.
Deliberadamente hablo de frecuencia en la descripción de este ingrediente ya que tiene una importancia capital a la hora de identificar un buen modelo de negocio. Buscamos problemas que tengan que resolver los clientes de manera frecuente y recurrente.
Y también hablo de importancia. Los problemas que nuestro producto o servicio elimina o alivia deben ser problemas considerados importantes por nuestros clientes. La combinación importancia/frecuencia es clave a la hora de diseñar un modelo de negocio con fuerte crecimiento.
Y en este marco tiene sentido una frase que suele desconcertar a los emprendedores cuando la leen por primera vez: “a tus clientes no les interesa tu producto o servicio, a tus clientes les preocupan sus problemas” (Dave Mclure). En ella se pone de manifiesto que tus clientes no van a comprar un producto o servicio sino algo que hace el trabajo por ellos. Y pensemos en un concepto ampliado de la palabra trabajo. Por ejemplo, sentirme guapo, estar seguro o acabar de escribir un artículo.
Una recomendación general para poder desarrollar correctamente este ingrediente es comenzar a pensar en modo problema para luego empezar a pensar en modo solución. Habitualmente lo hacemos al revés. Pensamos en la solución y luego pasamos a pensar en el problema que resolvemos.
En tu producto o servicio, menos suele ser más
SIMPLICIDAD con mayúsculas. Intenta mantener la propuesta de valor de tu modelo de negocio simple, lo más simple posible. Casi siempre menos suele ser más.
Una de las mayores tentaciones a las que se enfrentan los emprendedores es la de intentar hacer de todo, ofrecer una cartera de servicios muy amplia e incluso servicios con muchas funcionalidades pensando que de esta manera van a generar un flujo de ventas. Sinceramente creo que es un error. Pon foco, identifica no en qué eres bueno –esto ya no vale– sino excelente y ponlo en valor.
Mi recomendación con respecto a este ingrediente es que elabores un pitch de no más de minuto y medio –es mucho tiempo– y otras personas te den feedback. Reescríbelo hasta quitar todo aquello que no aporte valor a tu discurso final. Quédate con la esencia de lo importante para tus clientes.
Un buen modelo de negocio es plástico
La plasticidad, la capacidad de reacción frente al entorno social, tecnológico, económico, etc. es otra de las características que debe tener todo buen modelo de negocio. No me refiero tanto al concepto de pivote que se ha puesto tan de moda con la llegada de los enfoques ágiles al mundo de los emprendedores, ya que este se encontraría en la fase de descubrimiento del modelo de negocio, sino cuando ya hemos traspasado la barrera del product market fit y estamos en modo ejecución.
Debemos ser capaces de recoger feedback de calidad de lo que piensan nuestros clientes y las señales del entorno que nos permitan identificar tendencias para poder adelantarnos a los cambios y mantener actualizada nuestra propuesta de valor. No hablo de software –que hay mucho– sino más bien de mantener una actitud de escucha activa y aprendizaje continuo.
Mantén el foco: cómo, qué, quién
Es muy difícil que seamos excelentes en los tres grandes tipos de modelo de negocio de manera simultánea.
Recuerdo al lector que existen tres tipos de modelos de negocio: los modelos cómo donde el foco está en los procesos, en las infraestructuras, en la conocida como excelencia operativa; los modelos qué en los cuales el foco está en el producto y la innovación; los modelos quién en los que el foco está en las relaciones con los clientes y el marketing.
Creo que hoy en día debemos seleccionar en base a nuestros recursos y competencias dónde queremos ser más fuertes. Puede que tengamos que integrar acciones de cada uno de estos focos –esto es normal– pero debemos tener muy claro y alinearnos hacia uno de ellos para poder destacar sobre la competencia. En otras palabras y siguiendo con el esquema de la simplicidad debemos poder decir: quiero ser el más eficiente, tener la cartera con los productos más innovadores o ser capaz de cautivar a un gran número de clientes.
Como conclusión
Soy consciente de que me dejo otros ingredientes que también son importantes como el liderazgo, la planificación, la gestión de la tesorería ,etc. En definitiva, la construcción y ejecución de un buen modelo de negocio es cualquier cosa menos sencilla.
Pero si tengo que elegir una frase de cierre me quedaría con esta: «un buen modelo de negocio sólo se construye cuando comprendemos los comportamientos de nuestros clientes».
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