¿Cómo podríamos pensar en obtener resultados diferentes si estamos casados con las mismas ideas? Discutía con un colega sobre la forma de extender nuestras posibilidades. El tema no era un descontento de cómo habíamos trabajado hasta ahora, sino que queríamos mejorar nuestros resultados. A lo largo de la discusión se propusieron diversas ideas que provenían de la creatividad personal; la discusión hubiera sido interminable o incluso ríspida, si no intentáramos como socios “buscar la afinidad” que consiste en:
- Una motivación intrínseca de mejorar y romper barreras;
- Una confianza en las habilidades del socio;
- Una tolerancia a ideas adversas;
- El gusto por enfrentar riesgos.
Después de horas de conversación, decidimos plasmar en una pizarra nuestra red de contactos, para observar qué tan extensa era y conocer los eslabones claves de los que dependemos.
El ejercicio comenzó primero por “definir la actividad profesional”, situándonos en el centro de la pizarra como dos nodos que tienen entre ellos una conexión ‘fuerte’; es decir, tienen las siguientes características:
- Una comunicación directa que no depende de un tercero;
- Una interacción frecuente en referencia a otros contactos;
- Intereses comunes, pues pertenecemos a una misma red.
Esta tercera característica nos pareció un poco difusa, ya que percibíamos una cierta afinidad pero pensábamos que, como segundo paso, era importante definir el propósito de la red a la de decíamos pertenecer. Surgieron muchas propuestas debido a la diversidad de actividades profesionales que desarrollamos, finalmente decidimos que el enfoque y el principal propósito de nuestra relación profesional era el desarrollo de productos y servicios para terceros.
A partir de los nodos centrales, comenzamos a trazar relaciones directas señalando el nivel de intensidad fuerte, mediana o débil de la interacción. Esta tercera actividad nos permitió “conocer la concentración” de la actividad profesional hacia alguno de los nodos; sin embargo, acordamos que lo importante no era la cantidad de conexiones sino la variedad en el propósito de estas. Por lo consiguiente, el cuarto paso consistió en “diferenciar los nodos” conectados hacia nosotros en tres diferentes propósitos:
- Nodos de eficiencia: es decir, aquellos nodos que nos permiten ofrecer los mejores precios, calidad en los servicios y capacidad de ejecución;
- Nodos de recursos: aquellos que nos permiten diferenciarnos con otras propuestas en el mercado;
- Nodos de mercado: aquellos que nos permiten acercarnos al consumidor.
Para este tercer punto especificamos la diferencia entre cliente y consumidor, pues el primero es aquél que ya contrata nuestros servicios y el segundo es el potencial. Al término de este paso, conocíamos si alguno de los dos se especializaba en alguna las características arriba mencionadas; lo cual ocurrió desde el inicio. La razón que nos mantenía en sociedad era la mutua complementariedad.
La quinta actividad se extendió por semanas, ya que debimos conseguir información para “extender el mapa” de la red a partir de las interacciones de los nodos adyacentes; y la extensión concluyó cuando consideramos que había suficientes oportunidades para crecer en relación a los tres propósitos mencionados. A partir de este mapa, pudimos “identificar las características de la red” a la cual decíamos pertenecer como:
- Los nodos dominantes para cada uno de los tres propósitos;
- La distancia a la que estábamos nosotros de estos nodos dominantes;
- Las rutas y los nodos que debíamos recorrer para acceder a los nodos dominantes.
Esta información nos permitió también “conocer los riesgos” a los que nos enfrentamos debido a conexiones débiles o depender de un nodo para acceder a otro dominante. Con esta información, nos hicimos a la tarea de fortalecer nodos débiles, acortar rutas a nodos dominantes y eliminar dependencias; el plan tuvo éxito y en pocos meses habíamos prospectado más clientes, proveedores y recursos diferenciadores.
Continuaremos con el proceso en la segunda parte del post… ¡Próximamente!
