Las tareas que realizamos están sumamente ligadas a la psicología humana y cómo nos enfrentamos a ellas. Si tienes curiosidad, no dejes de leernos.
En 1957, la Casa de la Ópera de Sydney se presupuestó en 7 millones de dólares y un plazo de ejecución de cuatro años. Finalmente, costó 102 millones de dólares y tardó 14 años en completarse. ¡Un sobrecoste del 1.400%! Posiblemente, el mayor de la historia.
Los sobrecostes y retrasos son una constante en las obras de ingeniería: el canal de Panamá, la nueva Sede del Banco Central Europeo, los túneles de la M-30, el AVE Madrid-Barcelona, la variante de Pajares, la T4 de Barajas, la línea 9 del metro de Barcelona… la lista no tiene fin.
Tras estudiar cientos de obras en 20 países a lo largo de los últimos 70 años, el experto en políticas de infraestructuras y profesor de la Universidad de Oxford, Bent Flyvbjerg, llegó a la conclusión de que el 90% de los proyectos no consiguió cumplir el presupuesto.
Y no sólo ocurre con las grandes obras civiles, también con los grandes proyectos de ingeniería: el Airbus A400M, los F-100 australianos o el proyecto Galileo para reemplazar a GPS, que lleva acumulados 10.000 millones de euros de sobrecoste y 15 años de retraso. Ahí es nada.
¿Y tus proyectos? ¿Cuestan más de lo que presupuestas? ¿Tardan en ejecutarse más de lo esperado?
Por qué somos tan malos estimando costes y plazos: la tensión entre la visión interna y la visión externa
Que tire la primera piedra quien no haya sido excesivamente optimista al estimar cuánto le va a costar completar algo en tiempo y recursos.
Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky acuñaron el término falacia de la planificación para referirse a este fenómeno paradójico: aunque todos hemos fallado miserablemente una y otra vez al estimar el plazo y presupuesto de ejecución de todo tipo de proyectos personales y profesionales en los que nos hemos visto involucrados, la siguiente vez, ¡nuestros planes siguen siendo absurdamente optimistas!
En su obra “Pensar rápido, pensar despacio“, Daniel Kahneman explica cómo puedes enfocar un problema utilizando una visión interna o una visión externa:
Cuando usas la visión interna te centras en tus circunstancias específicas y buscas evidencias en tus experiencias similares, incluidas la evidencia anecdótica y las percepciones falaces. Imaginas escenarios idílicos donde todo sale según lo planeado. Ahora bien, además de todas las variables que barajas en tu mente, existe un volumen incalculable de variables desconocidas e indeterminables: enfermedades, accidentes, incidentes de seguridad, averías, desacuerdos entre el equipo, otros proyectos más urgentes, despidos, agotamiento imprevisto de fondos, huelgas… ¡tantas cosas imprevisibles pueden pasar! Por desgracia resulta imposible anticiparlas todas, lo que está claro es que la probabilidad de que algo salga mal aumenta cuanto más ambicioso es el proyecto. En definitiva, subestimamos lo que no sabemos.
Por el contrario, cuando usas la visión externa, miras más allá de ti mismo: más allá de tu experiencia pasada, más allá de los detalles de este caso particular, para prestar atención a información objetiva adicional, como por ejemplo la tasa base. En lugar de creer que tu proyecto es único, miras hacia proyectos similares en busca de datos sobre su presupuesto y duración promedios.
Por desgracia, tiendes a descartar, e incluso a despreciar, la visión externa. Cuando la información estadística de casos similares entra en conflicto con tu impresión personal, desestimarás los datos. A fin de cuentas, esos proyectos duraron y costaron tanto porque los ejecutaron otros, pero tú eres diferente y a ti no puede pasarte lo que a ellos, ¿verdad?
Veámoslo desde otro ángulo, gracias a este fragmento de una conversación real entre dos padres:
-«Voy a mandar a mi hijo a la escuela tal.»
-«¿Seguro? Es muy elitista. La probabilidad de entrar en esa escuela es muy baja, tan solo del 8%.»
-«Bueno, bueno, la probabilidad de mi hijo será cercana al 100%, saca unas notas excelentes.»
El padre, pensando en su hijo, cree que tiene una probabilidad altísima porque efectivamente el niño es muy inteligente y saca unas notas excelentes… como los cientos de otros niños que solicitan entrada en esa escuela todos los años, de los cuales solo 8 de cada 100 son admitidos. El padre utiliza solamente su visión interna para evaluar la situación. Para su pesar, la mejor estimación de la probabilidad de que su hijo entre en la escuela sigue siendo del 8%, es decir, la tasa base.
En resumen, la visión externa busca situaciones similares que puedan proporcionar una base estadística para tomar una decisión: ¿otros se han enfrentado a problemas semejantes en el pasado?, ¿qué sucedió? Claro que la visión externa nos resulta una forma tan poco natural de pensar que preferimos creer que nuestra situación es única.
Como sentencia Kahneman en “Pensar rápido, pensar despacio”: “En la pugna entre la visión interna y la externa, la visión externa no tiene ninguna oportunidad”.
Bienvenido a Lago Wobegon, donde todos los niños son superiores a la media
Reconócelo, tu percepción de los acontecimientos es asimétrica. Según numerosos experimentos de psicología:
Atribuyes tus éxitos a tus habilidades y tus fracasos a tu mala suerte, justo al contrario de como entiendes los éxitos y fracasos de los demás.
- Te consideras más inteligente que los demás.
- Te crees mejor conductor que los demás.
- Crees que tu matrimonio durará más que los demás.
En definitiva, te crees especial. Pues bien, este otro error de pensamiento se conoce como sesgo optimista. Este sesgo está a su vez íntimamente relacionado con la ilusión de superioridad. Vamos, que en nuestro fuero interno nos creemos diferentes, cuando en realidad somos muy similares.
El sesgo optimista juega un papel crucial en la falacia de la planificación. Como explica el experto en obras Bent Flyvbjerg en el trabajo antes citado:
“Bajo el influjo de la falacia de planificación, los directivos toman decisiones basadas en el optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Sobreestiman los beneficios y subestiman los costes. Involuntariamente tejen escenarios de éxito y pasan por alto el potencial de traspiés y errores de cálculo. Como resultado, siguen iniciativas que es poco probable que salgan dentro del presupuesto, a tiempo o que generen los rendimientos esperados”.
No todo es culpa de nuestro pensamiento imperfecto
El optimismo de planificadores y de quienes toman decisiones no es la única causa de esos incrementos. En “Pensar rápido, pensar despacio”, Kahneman señala otros factores:
“Los errores en los presupuestos iniciales no siempre son inocentes. A los autores de planes poco realistas con frecuencia los mueve el deseo de que su plan sea aprobado —por sus superiores o por un cliente—, y se amparan en el conocimiento de que los proyectos raras veces se abandonan sin terminarlos porque los costes se incrementen o los plazos venzan”.
Con tal de conseguir financiación a toda costa, es frecuente exagerar los beneficios del futuro proyecto y atenuar los riesgos y costes. Así, Bent Flyvbjerg aporta una fórmula que enfatiza esta espiral perniciosa en la que los proyectos que mejor se ven sobre el papel son los que obtienen mayor financiación:
- Costes subestimados + Beneficios sobreestimados = Financiación
Al final no se están comparando proyectos reales sino versiones idealizadas de los mismos con beneficios sobredimensionados y costes y problemas barridos bajo la alfombra.
Qué puedes hacer para planificar mejor tu próximo proyecto
La información estadística sobre proyectos similares puede salvarnos de la falacia de la planificación. Por muy optimista que seas, puedes esperar encontrarte en promedio con dificultades similares a las enfrentadas por los equipos de otros proyectos. Bent Flyvbjerg propuso el método conocido como pronóstico por clase de referencia para eliminar el sesgo optimista al predecir la duración y el coste de proyectos.
El pronóstico por clase de referencia requiere los siguientes tres pasos para tu proyecto particular:
Identifica una clase de referencia relevante de proyectos pasados. La clase debe ser lo suficientemente amplia como para ser estadísticamente significativa, pero lo suficientemente restringida como para poder compararse verdaderamente con tu proyecto. Por supuesto, este paso será más difícil cuanto más raro sea el problema entre manos. En el caso de decisiones comunes (al menos para otros, aunque no para ti), identificar la clase de referencia es inmediato.
Establece una distribución de probabilidad para la clase de referencia seleccionada. Esto requiere acceso a datos empíricos creíbles para un número suficiente de proyectos dentro de la clase de referencia para obtener conclusiones estadísticamente significativas.
Compara tu proyecto con la distribución de la clase de referencia para establecer el resultado más probable para tu proyecto.
Al evaluar planes y pronosticar, tendemos a centrarnos en lo que es diferente, ignorando que las mejores decisiones a menudo se centran en lo que es lo mismo. Si bien esta situación que tienes entre manos parece un poco diferente, a la hora de la verdad, casi siempre es la misma. Aunque duela, admitamos que no somos tan especiales.
Aprende de los antiguos filósofos estoicos a pensar sobre lo que puede salir mal: el análisis premortem de los proyectos
Se atribuye a Séneca un ejercicio de meditación que los propios estoicos llamaban premeditatio malorum: algo así como una reflexión sobre lo que puede salir mal antes de acometer una empresa. Por ejemplo, antes de un viaje por mar, ¿qué podría salir mal? Podría desatarse una tormenta, el capitán podría caer enfermo, el barco podría ser atacado por piratas, etc. De esta manera, puedes prepararte para estas eventualidades. Y si nada puede hacerse ante una, si lo peor ocurre, al menos no te cogerá por sorpresa.
El psicólogo estadounidense Gary Klein retoma esta vieja idea y recomienda realizar un análisis premortem del proyecto en estudio:
“Un premortem en un entorno empresarial tiene lugar al principio de un proyecto y no al final, de modo que el proyecto se puede mejorar en lugar de realizar una autopsia cuando ha fracasado. A diferencia de una sesión de crítica típica, en la que a los miembros del equipo del proyecto se les pregunta qué podría salir mal, el premortem opera bajo el supuesto de que el «paciente» ha muerto y por eso pregunta qué fue lo que salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto”.
Si deseas aplicarlo, prueba a pronunciar este breve discurso al equipo reunido:
“Imagina que ha pasado un año. Hemos seguido la planificación del proyecto al pie de la letra. El resultado ha sido un desastre. En los próximos cinco minutos escribe todas y cada una de las razones que explican el desastre, en especial, aquellas que normalmente no listarías como problemas potenciales”.
Las razones apuntadas te mostrarán cómo podrían salir las cosas. Al final, un premortem puede ser la mejor manera de evitar un doloroso postmortem.
