Recuerdo a mis abuelos hablando de su infancia, de lo habitual que era que personas que habían nacido a menos de treinta kilómetros del mar no lo vieran en toda su vida. Su círculo de conocidos se reducía a un puñado de personas que conocían desde siempre. Su existencia no era fácil pero era simple, y no difería a penas de la que habían tenido sus familiares durante siglos. No tenían demasiadas opciones. Quizá hoy nuestra vida sea más fácil, pero paradójicamente es también mucho más compleja. Cada década supone una ruptura con lo anterior: radio, televisión, internet, móvil…todo es accesible y eso lo hace todo mucho más complicado.
Hoy la tecnología y muy especialmente el desarrollo de las comunicaciones, ha cambiado de forma drástica nuestras pautas de sociales y de consumo, otorgándonos un poder sin precedentes derivado de la capacidad de acceso a la información, la difusión de opiniones y la capacidad de opinar.
En esta situación cómo adaptarse a un entorno tan dinámico en el que el acceso a la información es instantáneo y universal, qué valor puede tener la ubicación cuando la presencia física tiene cada día menos importancia, qué valor puede tener la calidad cuando la exigencia y capacidad de comparar del cliente provoca unos estándares mínimos que la convierten en una obligación. En definitiva: ¿cómo pueden competir las organizaciones en este nuevo escenario?.
Al respecto de esto, dice Thomas H. Davenport, prestigioso experto en management, en su célebre artículo “Competing on Analytics”, que “prácticamente en todos los ámbitos, la mayor parte de las alternativas estratégicas tradicionales no son viables por lo que las organizaciones están evolucionando a estrategias competitivas basadas en la optimización de sus procesos de decisión”.
En definitiva, en un contexto en el que el acceso a la información está tan abierto por parte de consumidores y competidores, ser diferente y ser mejor de forma sostenida tiene que ver con la velocidad a la que las organizaciones pueden aprender y a la que pueden transformar este conocimiento en acciones.
Capacidad de aprendizaje y velocidad de actuación son los principales ejes en los que una buena práctica de Inteligencia Analítica puede aportar más valor.
Cuando hablamos de Inteligencia Analítica nos referimos precisamente al conjunto de estrategias de negocio, procesos, perfiles profesionales, metodologías y software que están dirigidos a que el proceso de toma de decisiones sea objetivo, basado en datos históricos y en la predicción de las consecuencias futuras de las acciones presentes.
De forma más concreta la Inteligencia Analítica permite:
Y más recientemente:
- Unir personas, a partir de la búsqueda de interacciones sociales, lo que se viene denominando “Análisis de Relaciones Sociales” que permite identificar la esfera social más cercana de cada consumidor, aquella con la que comparte una capacidad mutua de influencia inmediata.
Según analistas como Gartner o IDC el mercado de la Inteligencia Analítica crecerá consistentemente durante los próximos cinco años en porcentajes de dos dígitos, y eso a pesar de, o precisamente por, el clima de incertidumbre económica en el que siguen inmersas las principales economías del mundo.
Sin embargo la Inteligencia Analítica, entendida como elemento competitivo no es esencialmente una cuestión de tecnología. Lo que puede aportar ventajas competitivas sostenibles a las organizaciones es el factor humano, y el uso que dé a esa tecnología. Como recientemente señalaba Viswanathan Anand, campeón del mundo de ajedrez en el marco del evento “Return on Analytics”, es en el terreno de la confluencia de la intuición humana y del conocimiento derivado del uso de la tecnología, donde se encuentra la creación de valor.
Teniendo en cuenta que la Inteligencia Analítica se está aplicando con éxito en ámbitos tan variados como la optimización logística, el control de la gestión, la evaluación de riesgos, la gestión de recursos humanos, la planificación comercial, la personalización del diálogo con los clientes, la medición del retorno de la inversión publicitaria o el seguimiento de opiniones en Internet, su demanda, dentro de las organizaciones ha crecido drásticamente en los últimos años.
Según nuestros datos, hace diez años una compañía promedio disponía de alrededor de diez procesos analíticos, dedicados mayoritariamente a la selección de públicos objetivos para acciones de marketing directo. En la actualidad esa cifra se ha multiplicado por diez, debido a una mayor necesidad de personalización y a la aplicación de las capacidades analíticas a nuevos ámbitos del negocio, y estimamos que el 2015 serán miles los procesos de negocio que harán uso de modelos predictivos.
En definitiva, la especialización analítica de las empresas con el fin de conocer mejor a sus clientes y procesos parece encontrarse en un momento de ebullición, y es previsible estemos ante una década dorada de lo Analítico, caracterizada por la fusión del mundo online y offline, la comunicación masiva y la directa, el marketing y la gestión de los riesgos, el empleo con fines estratégicos o tácticos, aportando valor sostenible, el auténtico Return on Analytics.
