¿Qué necesitamos? Un tejido empresarial joven, competitivo y global. ¿Y cómo lo logramos? Entre otras cosas, con nuevas lógicas financieras. ¿Por qué?
Porque los financieros adoran la innovación, pero sobre todo ¡la que se hace fuera de sus organizaciones!
La innovación es una gran palanca para producir nuevas cosas, de una forma más eficiente y, por tanto, es una (LA) vía para crear ventajas competitivas sostenibles en las empresas –formas de diferenciarte y de resolver problemas a tus clientes–, y para crear riqueza y empleo en los territorios.
El problema surge cuando ese financiero que adora la innovación tiene que evaluar la conveniencia o no de invertir recursos en sus proyectos de innovación internos. Ahí es cuando saltan las alarmas y donde se puede pasar del amor al odio de forma muy rápida. ¿Cuál es la razón? Pues que la gestión de la incertidumbre es uno de los mayores quebraderos de cabeza para toda persona que tiene que tomar decisiones, sobre todo decisiones que impliquen la posibilidad de perder mucho dinero. Por lo tanto, es muy fácil considerar que la solución de las empresas y de las naciones pasa por la innovación.
Eso es una realidad casi incuestionable. Pero la verdadera pregunta es ¿y si es tan obvio, por qué no se innova más? ¿Por qué no se invierten más y más recursos en jóvenes compañías que tienen propuestas rompedoras en tecnología, en talento y en soluciones de mercado? Responder a estas cuestiones ya es más difícil. Y entre las muchas respuestas posibles me gustaría destacar la que hace referencia a la lógica financiera que hay detrás de la innovación y de la valoración de nuevos negocios o startups.
Los retos
La dificultad surge en la forma en la que se toman decisiones desde contextos de gastos ciertos –inversiones en tecnología, personas, horas de diseño, consultores, etc.– frente a ingresos inciertos –¿y si no sale técnicamente? ¿Y si nadie paga por el producto que se está creando?–.
La forma en la que los financieros tendemos a aplicar la lógica habitual en el mundo de las empresas no sirve para valorar negocios de alta complejidad, incertidumbre e innovación. Veamos el porqué a través de un ejemplo muy gráfico.
Imagina que estás buscando a tu pareja ideal. Tienes muchas alternativas para conocerla (en un pub, en el trabajo, en una reunión de amigos…). Es difícil de prever dónde aparecerá esa persona que puede cambiar tu vida. Pensemos que un día en el trabajo descubres que hay una persona ‘que podría encajar en ese perfil’, que te gusta. ¿Cómo averiguas si hay o no posibilidades reales de que sea tu media naranja? Pues quedando en una primera cita. En esa primera cita evalúas si tu ‘intuición’ te dice que es una persona a la que merece la pena seguir conocimiento o no. Si no la has descartado quedarás para una segunda cita y ampliarás información. De esa segunda cita, si no lo descartas, surge otra cita, unas vacaciones, empezar a vivir juntos y… después de unos meses parece que ya estás en condiciones de evaluar si dar un paso más ‘serio’.
En la primera cita casi no tienes información. Tienes intuiciones, muchas incertidumbres y es muy difícil de prever que pasará. Existe, por tanto, mucho riesgo de equivocarse. Imagina ahora que te someten a una ley coercitiva que te dice “tienes que elegir casarte o no en la primera cita, no hay más opciones”. ¿Te casarías con esa persona, por mucho que la intuición te diga que puede ser la pareja de tu vida? Lo más probable es que digas NO. ¿Por qué? Porque la experiencia te muestra que prever el futuro es algo muy complejo, necesitas ir quemando etapas y adquirir más información. Por lo tanto, tomar decisiones cuando hay mucho en juego y “existe una alta incertidumbre” es realmente complejo.
Pues bien, el financiero aplica esa ley coercitiva cada vez que evalúa una startup. Tiene que tomar decisiones en un momento sin tener claro el modelo de negocio (sabe cuánto hay que invertir y gastar pero normalmente la parte de los ingresos es un acto de fe). La RAE nos dice que una empresa es una “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo”. Dificultad y riesgo van de la mano, y mucho más cuando se trata de jóvenes empresas.
¿Y cómo logramos, entonces, crear un tejido empresarial joven, innovador, global, que use la tecnología como un acelerador de ventajas competitivas y, en definitiva, cómo logramos crear ecosistemas sólidos para crear riqueza? Se necesita trabajar en las dos orillas clave del emprendimiento y, después, trazar puentes entre las mismas.
El talento
La primera orilla tiene que ver con el talento. El potencial de toda startup, por definición, está asociado a futuro, a riesgo, a romper las reglas y, también por definición, esa startup no puede tener ni balances sólidos (e históricos), ni garantías personales e hipotecarias sólidas… (no le ha dado tiempo a tenerlos). Pero, a cambio, tiene que trabajar en construir otro tipo de activos.
- Emprender es enfrentarse todos los días, TODOS, a preguntas complejas. Lo que pensabas que valía hasta ayer ahora ya no vale, y hay que cambiar, anticiparse, tirar a la basura, reconstruir y volverse a hacer preguntas clave. Y eso sólo se consigue con una proactividad y un espíritu de sacrificio y de trabajo que, a veces, raya lo insano. Además, el emprendedor es una persona que por cada sitio por el que va, como todo líder, tiene que responder a preguntas y transmitir confianza.
- El training –entrenamiento a máximo nivel– es clave, la comunicación del producto y la visión del proyecto se mejoran hablando y explicando. Dominar la tecnología, crear equipos complementarios, testear, prototipar, crear networking y colaboración –con universidad, centros tecnológicos, empresas tractoras– y, en definitiva forjarse y transmitir confianza en la hoja de ruta necesaria para convertir una gran idea en una empresa excelente.
En esta orilla se están haciendo cosas realmente interesantes en España, aunque aún el camino por recorrer es muy largo. Pero por ejemplo, pensemos en la esencia del proyecto Talentum Startups en su trabajo con jóvenes que tienen “la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en entornos de alta innovación tecnológica y afrontar su futuro profesional desde una perspectiva muy diferente”. Continuar trabajando en este tipo de iniciativas y convertirlas en referentes y modelos a seguir es estratégico para España.
El escenario financiero
Pero hay otra orilla, la compuesta por el mundo financiero. Las finanzas o son parte de la estrategia o pueden matar las ventajas competitivas de una startup. Las finanzas son una especie de corazón en el que están conectadas todas las venas, y si fallan la startup puede fracasar. Si no hay clientes reales no hay caja; si no hay caja, se necesitan refuerzos (capital o financiación alternativa). Para que haya clientes reales antes tiene que haber una propuesta de valor, una validación de la misma y una estrategia de llegada al mercado. Y eso implica inversiones, gastos y asumir recursos ciertos frente a ingresos inciertos, encontrar esos clientes que realmente estén dispuestos a pagar por la solución propuesta.
El problema es que las finanzas, tal y como están concebidas y se tienden a utilizar, son instrumentos estratégicos, muy poco ágiles (manejan tiempos dilatados y con ciertos retrasos, que las hacen poco útiles en los procesos startup) y, sobre todo, que tienen serias dificultades para incorporar el profundo trabajo que se realiza en una startup: validaciones, métricas de productos, conocimiento del usuario, estrategias de diseños, etc.
Necesitamos implementar lógicas financieras más sofisticadas, más flexibles, con mejor capacidad para incorporar más información, de forma más dinámica y, sobre todo, que incorporen la incertidumbre desde el primer momento. A esto me gusta llamarlo LeanFinance.
Los fundamentos de esta metodología están basados en árboles de decisión (todo proceso de experimentación puede tener varios resultados posibles, con distintas probabilidades –incertidumbres/riesgo–) y opciones reales. Las opciones reales permiten crear mapas de complejidad (qué caminos tengo y qué pasa si tomo cada uno de los caminos posibles o un conjunto de ellos). Esto ayuda a tomar decisiones en contextos donde no hay métricas pasadas, hay alta incertidumbre y se tiene que partir de los experimentos y resultados en fases muy tempranas, de descubrimiento y validación… En definitiva, tenemos que permitir que los financieros puedan tener “la segunda, la tercera y la cuarta cita… para mejorar sus procesos de decisión” y que no rechacen inversiones con alto potencial de crecimiento y creación de riqueza.
Crear un puente entre ambos mundos
Por lo tanto, se necesita trabajar simultáneamente en dos orillas claves: por un lado, creando y mejorando el talento, que tenemos sin lugar a dudas. Y, por otro lado, creando sistemas de comunicación y de lógicas de inversión más acordes a procesos de innovación y la tecnología en fases tempranas. Después tenemos que trabajar en crear un puente entre ambos mundos. Porque sólo cuando hay talento, ideas, proyectos estructurados y modelos de negocio sólidos y un tejido de inversores, empresas tractoras e instituciones muy sensibles y formados para comprender y valorarlos, cuando ese encuentro entre ambas orillas se produce, podemos crear tupidos ecosistemas de empresas que permitan aprovechar las ventajas y todo nuestro talento emprendedor para bombear riqueza, y empleo.
