Inteligencia competitiva para afinar las propuestas de valor de las startups

Escrito por , 6 de junio de 2014 a las 23:00
Inteligencia competitiva para afinar las propuestas de valor de las startups
Emprendedores

Inteligencia competitiva para afinar las propuestas de valor de las startups

Escrito por , 6 de junio de 2014 a las 23:00

Cuando trabajas con un emprendedor sueles escuchar de él todas las respuestas, pero muy pocas preguntas.

Pedro es el típico emprendedor que tiene montones de ideas por realizar y que, como suele ocurrir, no tiene ni el dinero ni el tiempo para llevarlos a cabo. Sin embargo, Pedro es excepcionalmente bueno en planear sus desarrollos. Construye un carrusel de funcionalidades que va desahogando a medida que su presupuesto y la capacidad de su equipo lo permiten.

Aunque Pedro tiene suficiente experiencia en el desarrollo de productos, me confiesa (o más bien, le hago confesar) que le resulta muy difícil encontrar la sensibilidad sobre qué producto y/o funcionalidad desarrollar, sobre todo para que le otorgue el nivel de ventas que pague el coste de desarrollo.

inteligencia competitivaCuando trabajas con un emprendedor sueles escuchar de él todas las respuestas pero muy pocas preguntas. Conviene utilizar con ellos un método socrático, el cual mediante círculos repetitivos de preguntas, le hagan caer por sí mismo en la cuenta de sus carencias.

Pedro rara vez logra la rentabilidad esperada, ya sea por pérdida de ventas debido a que sus productos son rápidamente secundados por otros de la competencia con funcionalidad similar, o porque el crecimiento de ventas es sumamente lento debido a la baja aceptación del cliente de las funcionalidades de su producto.

“Yo soy el que decide qué funcionalidad desarrollar, claro que lo consulto con mi equipo…” y a la pregunta de cuántos proyectos habían sido cancelados por la opinión de su equipo, me comenta que ninguno.

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“También lo consulto con mis principales clientes…” y a la pregunta de cuántas empresas hacen el 80% de sus ventas, me responde que dos, típica startup.

Es posible poner el problema de Pedro dentro del contexto del Ciclo de Vida de la tecnología, pues sus fases podrían darnos una idea de lo que le sucede. Estas fases son: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive. Las dos primeras fases son incipientes en el número de clientes, sin embargo hay una mayor posibilidad de establecer precedentes tecnológicos para la competencia. Por el contrario, las fases de crecimiento y madurez ofrecen una mayor base de clientes pero también hay una mayor competencia. Por último, en la fase de declive están las tecnologías que eventualmente saldrán del mercado, pero que pueden seguir siendo explotadas dependiendo de la madurez del mercado en el que se compite.

En base a lo anterior, los productos de Pedro podrían estar saliendo al mercado en las fases de crecimiento o madurez y obviamente tendrá mucha competencia. Por otro lado, si los productos salen en la etapa de desarrollo, la aceptación será lenta.

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Es indudable que un emprendedor como Pedro, con conocimiento de tecnología y administración, ofrece más confianza que otros; sin embargo, no pondríamos nuestro dinero en manos de la experiencia de una sola persona. Por lo tanto, lo que Pedro necesita es establecer un mecanismo de Inteligencia Competitiva, mediante el cual la compañía busque ‘recurrentemente’ y de manera ‘estandarizada’ señales en el ecosistema que alimenten la planeación del desarrollo de productos.

En términos generales existen tres fuentes claras de información sobre tecnología:

  1. SAY: Lo que se dice en redes sociales sobre necesidades, patrones y usos tecnológicos.
  2. WRITE: Lo que se lee en publicaciones impresas o digitales incluyendo cursos y seminarios.
  3. MAKE: Lo que se fabrica y vende, que incluye patentes y modelos de utilidad.

Las fuentes arriba mencionadas ocurren en un espacio de tiempo diferente, además de que unas son más volátiles que otras. Por ejemplo, la información de la fuente SAY es muy volátil y puede variar en un corto tiempo, mientras que WRITE y MAKE tienen periodos de cambio más prolongados. Por otro lado, la información ofrecida por la fuente SAY ofrece menos detalle sobre la tecnología mientras que WRITE y MAKE suelen ser más explícitas. Por su naturaleza, SAY nos puede dar información ‘fresca’ no sólo de una necesidad no satisfecha, sino también de la experiencia del cliente en relación a una tecnología. WRITE Y MAKE pueden ser respuestas más profundas a opiniones vertidas en SAY.

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Esquemas de Vigilancia Competitiva

La figura izquierda de la ilustración muestra los tres conjuntos de información provenientes de las fuentes. Más información puede ser obtenida si hacemos cruces entre estos conjuntos; por ejemplo, si existe una correlación entre SAY y WRITE (4) podríamos pensar en tecnologías conceptuales que todavía están buscando resolver una necesidad.

Por otro lado, correlaciones entre WRITE y MAKE (5) nos indican tecnologías en fase de introducción, resolviendo ‘formalmente’ necesidades no satisfechas. Una correlación entre MAKE y SAY (6) nos indica tecnologías en crecimiento y/o maduras para las cuales los consumidores tienen ya una retroalimentación. Finalmente, una tecnología en declive aparecería con una correlación en las tres fuentes (7).

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Por otro lado, la madurez de los mercados en lo que a tecnología se refiere no es siempre igual. Tecnologías entrando a etapas de madurez en un mercado pudieran apenas estar siendo introducidas en otros. Esta diferencia se refiere a la capacidad de un mercado para desarrollar tecnología y competir en base a esta.

Los mercados desarrolladores de tecnología son los que compiten en base a INNOVACIÓN; los que adoptan tecnología compiten en base a EFICIENCIA y los rezagados tecnológicamente compiten en base a FACTOR (recursos naturales).

La figura derecha de ilustración muestra una relación entre las tres fuentes con las tres formas de competencia.

Tecnologías desarrolladas en mercados INNOVACIÓN (A) son transferidas en fases de crecimiento a mercados EFICIENCIA y en fases de madurez y declive a mercados FACTOR.

Tecnologías desarrolladas en mercados EFICIENCIA (B), corresponden generalmente a modificaciones tecnológicas respondiendo a factores de demanda y mejora en los indicadores de desempeño, por lo que tal conocimiento es susceptible de ser transferido primero a mercados INNOVACIÓN en etapas tempranas y a mercados FACTOR en etapas tardías.

Finalmente, fenómenos existentes en mercados FACTOR (C), pueden ser motor de futuras tecnologías a desarrollar, siempre y cuando haya un enfoque hacia la base de la pirámide; por lo tanto, serían transferidas primero a mercados INNOVACIÓN y de este mercado al de EFICIENCIA.

No quiero dejar al lector sin ejemplos reales de lo que aquí se discute en relación a la industria en la que estamos colaborando. Por ejemplo, el desarrollo de pantallas flexibles para teléfonos móviles en base al grafeno es un ejemplo de tecnologías en fase de desarrollo y que dentro de poco tiempo serán introducidas al mercado. El uso de widget para vincular negocios del mundo real con el virtual es una tecnología en declive que fácilmente puede ser copiada o imitada. La tecnología de reconocimiento de voz se está adaptando para su uso en diferentes idiomas y finalmente, el crowdsourcing es una tecnología aún incipiente para solucionar el fenómeno de encarecimiento de los servicios bancarios.

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