Hablar de enfoque al cliente o incluso de orientación al cliente ya estaría anticuado, en un entorno tan competitivo y global como el actual, sólo las compañías “obsesionadas por el cliente” sobrevivirán.
Hay una muy buena noticia: el móvil, especialmente el smartphone, es un medio fundamental para que las compañías evolucionen en su camino hacia la obsesión por el cliente. No es una sorpresa para nadie que el móvil está cambiando las formas de relación de los clientes entre ellos y de los clientes con las compañías que les proporcionan un determinado producto o servicio. Pues bien, esta tendencia es creciente. El móvil ha sido uno de los instrumentos que, combinado con Internet, ha proporcionado al cliente un gran poder o “capacidad de negociación” en los últimos años. Estamos en la era del cliente, en la era del empowered customer.
La era del cliente
Es interesante cómo se explica el advenimiento de la “era del cliente” (en este apartado seguiremos la explicación de Josh Bernoff en su informe Competitive Strategy in the age of the customer de 6 de junio de 2011). Los años entre 1900 y 1960 fueron la era de la producción. En ese momento, el propietario de la fábrica era también el propietario del mercado, pues era difícil competir con la inversión tan grande que suponía poner en marcha una fábrica. En esta era, despuntaron empresas como Ford. El periodo entre 1960 y 1990 fue la era de la distribución. Las empresas empezaron a globalizarse y a desplazar la producción hacia donde resultaba más barata. Quien tenía la mejor red de distribución, contaba con todas las de ganar. Es la era de Toyota, Procter & Gamble y Walmart. Siguieron los años entre 1990 y 2010, la era de la información, de las redes de comunicación. Las empresas con servicios y productos basados en la información, como las compañías de software, los operadores móviles y fijos, y los proveedores de servicios financieros ocuparon un lugar fundamental en la economía. Esta etapa conoció el nacimiento de empresas como Comcast, Amazon y Google.
La etapa siguiente, en la que nos encontramos, es (ya lo sospechábamos) la “era del cliente”. Una por una, todas las inversiones corporativas clásicas (en marca, en producción, en la red de distribución, en tecnologías de la información) se han ido “comoditizando”. Cualquier compañía puede hacer uso en la actualidad de fábricas ubicadas
en cualquier parte del mundo y de las redes globales de distribución (incluso nosotros mismos desde el PC de casa o el móvil, comprando casi cualquier producto a través de empresas como Amazon). Tras grandes inversiones en tecnologías de la información, las empresas se están dando cuenta de que la “nube” (cloud) de Internet proporciona prácticamente todos los recursos de computación que necesitan. En este escenario, la única fuente de ventaja competitiva es aquella que sobrevive a la formidable disrupción impulsada por las tecnologías: la obsesión por comprender a los clientes, conectar con ellos, servirlos y deleitarlos. En esta etapa, las compañías que despuntan, como Best Buy, IBM y Amazon, destinan una gran parte de su presupuesto a mejorar el conocimiento de los clientes y las relaciones con ellos.
La hora de la verdad: el presupuesto
¿Cómo demuestra una empresa que está realmente obsesionada por el cliente? Por supuesto, es importante decirlo (que se note en la definición de su misión y en su promesa al cliente), pero donde realmente se pone de manifiesto es en la asignación del presupuesto anual de la empresa. ¿Realmente se está destinando más dinero a conocer a cliente y mejorar la relación con el cliente que, por ejemplo, a conocer a la competencia? En muchas empresas, la respuesta será “no”. Forrester las deja fuera de la era del cliente.
Algunos os preguntaréis: ¿es posible para una empresa de telecomunicación mostrar obsesión por el cliente y convencer de ello? Hace poco me resultó interesante observar cómo esto es posible al vender una barra de pan. La bolsa de papel que contenía mi barrita de pan decía, en letras grandes: “At Waitrose, we’re passionate about bringing you the very best baked goods” (En Waitrose, nuestra pasión es ofrecerte el pan mejor elaborado). En letra más pequeña, explicaba “That’s why our speciality range all share one special ingredient: attention to detail” (Por eso, todos nuestros productos tienen un ingrediente especial: la atención al detalle). A continuación detallaba cómo preparan y cuecen distintos tipos de pan y terminaba, de nuevo en letras grandes, con “It’s not the easiest way to make bread, or the quickest, but we think good bread is worth the effort” (No es la forma más fácil de hacer pan, ni tampoco la más rápida, pero pensamos que obtener un buen pan merece la pena). Ya tenía en mente este A Fondo, y decidí guardar la bolsa para reflejarlo aquí. Si se puede intentar con una barra de pan, no hay ninguna razón por la cual las telecos, que son las empresas que proporcionan la comunicación que hace posible el trabajo y los sueños de mucha gente, no puedan apostar por lo mismo.
Algunos ejemplos de mejores prácticas
El primero es el ejemplo de Optimum (Cablevision). Optimum hace uso de tecnología especializada y de los datos de cliente para orientar más al cliente su publicidad en televisión. Por ejemplo, la empresa sabe qué clientes no tienen el triple-play (televisión por cable, banda ancha y teléfono) de Optimum y se lo ofrece a través de anuncios. Por ejemplo, si un hogar determinado se ha suscrito a Internet y televisión solamente, verían una oferta del triple-play a 70 dólares. Los hogares ya suscritos al paquete completo de triple-play no ven los mismos anuncios. De ese modo, Optimum incrementa la eficacia de su publicidad.
El segundo ejemplo procede del mundo de los servicios financieros. Dos empresas han decidido co-crear (crear conjuntamente) una tarjeta de crédito VISA con sus mejores clientes. Son clientes que tienen la tarjeta de fidelización Priority Club Rewards de IHG (Grupo Hoteles Intercontinental) y además la Priority Club Rewards de Chase (un grupo de tarjetas de crédito). Se trabajó con 300 de esos mejores clientes. El resultado es una VISA Priority Club Select, diseñada para seguir dando ventajas a los viajeros frecuentes. Las cifras hablan por sí solas: un 80% de los clientes a los que se contactó para ofrecerles la nueva tarjeta, la contrató.
Seguro que cada uno de nosotros, aunque no seamos CMOs, podremos sacar conclusiones relacionadas con nuestra actividad diaria. Recordemos: se nos tiene que notar en aquello a lo que dedicamos nuestro presupuesto, energía y recursos.
